Le 360° : un puissant outil de changement du comportement


Le 360° : un puissant outil de changement du comportement

Qu’est ce que le 360° ?

Le 360° est un outil d’évaluation et de développement personnel, déployé par la Direction des Ressources Humaines d’une entreprise ou par un consultant extérieur.

Il vise à faire évaluer les comportements d'un manager par son N+1, ses pairs, ses collaborateurs, ses clients internes et/ou externes, et ses fournisseurs. Le manager évalué sélectionne lui-même les participants à son évaluation. L’évalué fait également son auto-évaluation.

Il est utilisé soit à des fins d'évaluation (avec d’éventuels impacts sur la rémunération ou la carrière) soit à des fins d'autoévaluation (les résultats ne sont communiqués qu'à l'évalué).

L’objectif principal du 360° est de permettre à l'évalué de faire le point sur ses compétences managériales.

Un peu d’histoire

Une fois de plus, c’est aux armées que les entreprises doivent la naissance d’un outil d’évaluation. Et plus spécifiquement à l’armée américaine. En effet, au milieu des années 60, au sein de la prestigieuse Académie Militaire de West Point, les élèves (cadets) sont évalués 3 fois par an par leurs camarades. Ces évaluations sont étudiées de façon très fine par les Officiers de l’école, qui peuvent, sur cette base, prendre des décisions ayant des impacts très lourds pour les élèves : le renvoi de l’Académie.

La méthode s’étend aux entreprises dans les années 80 aux Etats Unis. En moins de quinze ans les plus grandes entreprises américaines vont adopter l’outil. En 1996, la majorité des entreprises faisant partie du classement Forbes (500 plus grandes entreprises) sont dotées d’un 360 ° feedback.

Au Royaume Uni, l’utilisation de l’outil commence au début des années 1990 et connait une croissance exponentielle.

En France, le déploiement du 360° est plus long et plus irrégulier, notamment en raison d’éléments culturels (rapport à l’autorité différent).

 

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A qui s’adresse le 360 ° feedback ?

S’il peut théoriquement s’appliquer à tous les collaborateurs d’une entreprise, dans les faits, il est principalement destiné aux managers et aux cadres dirigeants.

Plusieurs raisons expliquent cela :

  • les managers ont une interaction circulaire avec leur environnement
  • le 360° vise à évaluer des « soft skills » souvent en lien avec les postes de management
  • ce type d’évaluation est souvent mis en place « par le haut ». Le Comité de Direction Central initie la démarche avec un effet de cascade par la suite
  • le coût de la démarche est important (nombre de participants important, temps de préparation et de restitution par les RH, honoraires liés au recours à un cabinet conseil etc)

Par ailleurs, le 360° peut être utilisé soit de façon ponctuelle à un manager ou de façon systématique à tous les managers d’un même niveau hiérarchique.

 

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Qu’est ce qui est évalué au cours d’un 360° ?

Il n’existe pas un 360° mais des 360° conçus par des entreprises et des cabinets conseil. En conséquence tous les 360° ne vise pas à mesurer les mêmes items. D’une façon générale, et un peu simpliste, les 360° cherchent à mesurer :

  • Le leadership
  • Le sens stratégique
  • La gestion des relations hiérarchiques
  • La capacité d’influence
  • Le travail en réseau
  • La communication
  • La flexibilité
  • La capacité à obtenir des résultats

 

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Comment se déroule un 360° ?

Avant tout, il est nécessaire que la Direction et la DRH définissent les objectifs du 360° et les compétences managériales à évaluer. De la même façon, il est important de définir la démarche à mettre en œuvre. C’est également à cette étape qu’est tranchée la question de la confidentialité des résultats. Le manager sera-t-il le seul destinataire des résultats ou bien seront-ils partagés avec la DRH et / ou le hiérarchique du manager.

Dans un deuxième temps, si l’entreprise ne fait pas appel à un cabinet conseil, vient la phase de création du questionnaire. Il s’agit d’adapter les questions aux enjeux du poste évalué. Les questions seront bien sûr différentes s’il s’agit d’un manager intermédiaire ou d’un cadre dirigeant.

Avant le lancement du questionnaire, une phase de communication doit avoir lieu pour expliquer à tous les participants le cadre, la méthode, et la confidentialité. L’idéal est de partager ces informations au cours d’une réunion de 30 à 45 mn en présence du manager et des différents participants. C’est un bon moyen pour réaffirmer le principe de bienveillance (le feedback est un cadeau qui doit permettre au manager de changer son comportement) et l’anonymat des réponses données pour les participants (pour éviter l’effet règlement de comptes à l’issue du 360°).

La passation du questionnaire, autrefois sur papier, se fait aujourd’hui de plus en plus souvent via internet. En règle générale les questionnaires comportent de 50 à 100 questions. Les participants doivent choisir parmi 4 réponses : « pas observé", "un peu observé", "régulièrement observé", "toujours observé".

L’étape cruciale du 360° est dans le débriefing des résultats avec le manager. L’idée force de la restitution des résultats est d’aider le manager à prendre conscience de l'écart entre sa perception et celle des gens qui l’entourent. Une méthode efficace pour y parvenir consiste à poser des questions pratiques sur les points de divergence. Générallement, le manager, à l’issue du rendez-vous reçoit un rapport de 10 à 20 pages synthétisant les résultats. Les systèmes les plus perfectionnés incluent des graphiques sous forme de radar.

Au-delà du partage des résultats, le véritable levier de changement introduit par le 360° réside dans la création d’un plan de progrès qui permettra de travailler sur les forces et les faiblesses du manager. Il est recommandé aux managers de le faire une à deux semaines après la restitution des résultats. Ce délai de réflexion permet au manager de « digérer » les résultats et de prendre des décisions de fond quant à son plan d’amélioration. En revanche il est important que le délai entre la restitution et la conception du plan d’amélioration n’excède pas trois semaines sous peine d’affaiblir la connexion existante entre les résultats et le plan d’amélioration.

 

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Quels bénéfices peuvent attendre les entreprises du 360° ?

S’il est bien conçu et administré correctement, le 360° peut apporter plusieurs bénéfices tels que :

  • Une évaluation plus compléte et plus objective que l‘évaluation annuelle en « one to one » compte tenu de la multiplicité des participants
  • Une meilleure connaissance de soi pour le manager évalué
  • Une meilleure conscience pour le manager de ce qu’on attend de lui et la définition d’axes de progrès
  • La modification de l’image de soi pour certains managers

Ces éléments sont autant de vecteur du changement du comportement en entreprise.

D’autre part, une étude réalisée par Korn Ferry a mis en évidence que les entreprises ayant un nombre important de managers avec une bonne connaissance d’eux même ont des performances économiques supérieures aux autres.

 

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Quels sont les effets pervers possibles ?

Plusieurs effets négatifs peuvent être mis en lumière :

  • Tous les managers n’acceptent pas automatiquement la remise en question impliquée par l’outil
  • Il existe un risque de déstabilisation du manager si la démarche n’est pas faite avec bienveillance par les répondants
  • Certains managers privilégient après un 360° l’image sur le fond.

Pour conclure, le 360° apporte des avantages bien réels. L’exercice est périlleux et la qualité de ses résultats dépend de son exécution, à tous les niveaux. 

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A propos de l'auteur

Benjamin Metzger

Benjamin Metzger


Après un parcours professionnel de 15 en Ressources Humaines dans des PME et des grands groupes, B. Metzger a rejoint le réseau d'experts Perfhomme.

Il dirige le cabinet de recrutement et de conseil RH Perfhomme pour les Alpes.

Au quotidien, il aide les entreprises à développer l'engagement de leurs collaborateurs, pour générer de la performance économique durable.


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